数字化转型已成为设计企业未来的核心发展战略，成为数字化企业是绝大多数设计企业的宏伟愿景。然而，对多数工程设计企业而言，数字化转型仍是一个全新课题。在数字化建设和转型实践中，既缺乏成熟的方法论指导，又难以找到可参考的成功案例，常使转型陷入困境，同时也不断刷新着我们对数字化转型的认知。本文旨在为工程设计企业的数字化转型提供有益借鉴。

一、行业现状

1.对数字化转型缺乏全面清晰的认知

缺乏对数字化转型的清晰的认知，导致转型价值目标不清晰、看不清转型会带来什么样的价值效益，以至于企业内部尤其是高层管理者之间难以达成共识，同时数字化转型是一个长期的持续试错过程，没有全面的认知，对转型没有一个打持久战的心态，不能承受转型失败带来的巨大压力，很容易导致功亏一篑，半途而废。

#### 1.1 数字化转型的五个发展阶段

规范级

企业运行以职能驱动型为主，规范开展数字技术应用，提升企业主营业务范围内的关键业务活动运行规范性和效率。

场景级

企业运行以技术使能型为主，实现主营业务范围内关键业务活动数字化、场景化和柔性化运行，打造形成关键业务数字场景。

领域级

企业运行以流程驱动型为主，实现主营业务领域关键业务集成融合、动态协同和一体化运行，打造形成数字企业。

平台级

企业运行以数据驱动型为主，开展跨企业网络化协同和社会化协作，实现以数据为驱动的业务模式创新，打造成平台企业。

生态级

企业运行以智能驱动型为主，推动生态合作伙伴间资源、业务、能力等要素的开放共享，共同培育数字新业务，打造成生态企业。

#### 1.2 数字化转型是信息技术引发的系统性变革

数字化转型的定义

在信息化建设基础之上，深化应用包括新一代信息技术在内的信息技术，逐步实现企业内部以及跨组织业务的在线互联，建立与数字时代相匹配的组织行为新型能力，激发数据要素创新驱动潜能，加速业务优化、创新与重构，创造、传递并获取新价值，这个创新发展的过程称之为数字化转型。

数字化转型的基本要素

组织要素：从组织要素这个层面上来讲，其实质实组织运作的一种驱动模式的升级，从传统企业向数字化企业转型的过程当中，它包含了几个阶段，第一个是我们说的职能驱动，进一步叫技术使能，第三阶段是流程驱动，第四阶段为数据驱动，最后到达智能驱动。

数据要素：是三大基本要素里，最为重要、最核心的基本要素，它是激发数据要素，创新驱动潜能，升级驱动模式的关键。其作用体现在三个层面：1、数据洞察：数据经过分析统计以各种报表或可视化的表达，让企业决策者洞察企业运营状态，在这一阶段，实际上数据仅仅是应用到管理和自动化，我们通过信息化建设，不断地在IT系统里面形成数据，通过这些数据来支撑了我们最基本的业务运作，这个阶段企业运营基本上还是属于职能驱动和局部流程驱动的阶段。2、数据治理：数据不再是简单地实现管理自动化，而是需要有意识的形成数据思维，重点的进行数据治理，强化企业内部的BI系统，列如利用已有数据迭代企业知识库等，更加敏捷地响应客户的需求和赋能企业员工的知识更新，当然，在这个阶段数据实际上也可能应用到运营。这个阶段企业运营大体就属于流程驱动和开始进入数据驱动的阶段。3、数据驱动：当积累到一定量的数据后，就可以开始考虑智能化的问题，智能化是一个关键趋势。真正的智能化不是简单的信息化和信息采集的自动化，而是基于历史数据进行持续的学习，形成有价值的规则，并持续改造运营和业务运作的能力。而从自动化到智能化的过程中，数据刚好起到了承上启下的作用，即数据本身的积累数量、数据的质量、数据的全面性等都将直接影响到后续智能化分析模型的构建，深度学习的输入和算法优化。

技术要素：1、信息化时代（1940年-2010年）软件：以计算机技术为基础，传感技术、智能技术、通信技术和控制技术为主要应用领域；硬件：计算机、局域网、因特网、显微镜、电话机、通信卫星、....2、数字化时代（2010年- ）软件：以人工智能、区块链、云计算、大数据技术（ABCD）为代表，以互联网云计算为支撑，发展通信网络、物联网、三网融合等应用，硬件：以新型平板显示、芯片与高性能集成电路为代表。

数字化转型的核心本质

数字化转型的核心本质是连接，全员在线连接、全业务在线连接，连接的手段是技术融合，技术融合意在消灭数据孤岛，在线的组织行为模式带来全要素数据的自动采集，数据洞察反哺数据治理、数据治理演变转化为知识，知识赋能业务，如此周而复始的循环迭代形成闭环且不断持续优化，最终支持更高级别的赋能与数据驱动。

数字化转型的核心价值

数字化转型的根本任务是价值体系重构：

赋能：中小设计企业包括华筑设计在内，与大型国有企业相比较而言，都有一个共性的问题就是难于形成知识的有效传承，其业务能力的强弱在一定程度上取决于人而不是体系，企业的竞争力是人而不是制度、流程和组织行为能力。如何把知识、行业经验、规范要素等转化为员工赋能，发挥知识共享的强大动力，激发员工的自主学习行为，就需要建立完善的企业标准化和知识库体系，并且在项目中实际应用，知识库包括设计指引、校审要点、构件库的颗粒度要直接与阶段、专业、图纸类别以及项目类型、项目功能相匹配，在员工的项目工作视窗直接查阅和引用，企业技术高管还可以方便的对知识库进行持续更新迭代，日复一日的积淀，就可以形成企业的知识传承，也为设计人员提供了快速便捷的自我学习平台。

提质：设计人员提交设计文件进行校审前需要根据系统内置的校审要点（企业知识库的一部分）进行设计验证，同时系统实时自动收集CAD端校审人员的各类批注，实现设校审人员实时动态的交流与沟通，实现质量管控、过程管控、协作管控在线化，实现全要素项目数据采集自动化。

增效：实现项目全要素数据在线自动采集，由系统自动分类归档，自动形成质量管控文件（如校审文件）、过程管控文件、协作管控文件，通过人机交互实现交付文档的版本管理，无需人为干预实现设计图纸自动编码，把设校审人员从琐碎的重复性事务彻底解放出来。

降本：显性成本：其一企业上云的投入大大小于常规的硬件投入和运维费用，数据的安全性更高；第二企业上云带来了企业的长臂管辖的能力，企业的行政管理、技术管理能力在空间上得以延伸；其三，数据文件的自动化归档、长臂管辖能力使得企业的传统上的职能部门的人力资源配置大大减少，特别是对于有众多分支机构的企业来说就更为明显。就华筑设计而言，单在职能部门的人力资源配置就减少了50%以上。隐形成本：经过多年的数字化转型实践，我们深切的体会到，企业的最大成本在于数据的流转成本。为什么这么说？过去传统组织内部，我们需要设置多个职能部门、高层需要配置助理秘书，这些职能部门的主要任务从某种意义上来说就是负责数据、信息、文件、资料的流转，通过各类列会收集整理各类企业信息、项目信息等等；数据的传递效率低下、数据的有效性常常受制于数据的时效性，导致数据的一致性、准确性都存在较大的问题，各企业在确保数据准确快速的有效传递这方面其实是花费了大量的时间，产生了巨大的隐形成本。

2.缺乏数字化转型的战略规划

缺乏清晰的战略目标、实施路径和实施步骤，数字化推进多以"技术导向"、"业务导向"为主，集中在如何引入先进信息系统，没有能力从企业发展战略的高度进行系统性谋划。大型设计企业在技术层面有实力有人力尝试更前沿更先进的数字化工具如“数字仿真、数字孪生、BIM正向设计“等，在推进数字化转型的过程中，立足先进技术的开发与应用，全面推进转型；而大部分中小设计企业本身体量有限、资金有限，也缺乏具有业务能力和数字化能力的复合型人才，制订一套与企业现状适配的技术策略显得尤其重要。一定要特别注意的是，数字化转型是一个系统工程，要结合企业自身情况制订适合的技术路线，要量体裁衣。要围绕数字化转型的核心本质以及核心价值来制订企业的数字化转型战略。

#### 2.1 对企业的数字化建设现状需要有清晰的认知

尽管我们提出了把数字化转型作为公司未来的核心发展战略，提出了建设数字化企业的愿景的口号，但实际上，对数字化转型的方向和前景仍然是模糊不清的，首先深刻认知数字化转型的含义，其次是定位，就是根据企业目前的数字化水平对应的数字化发展阶段，制订与之匹配的数字化转型战略，规划企业新型能力体系。举例来说，企业的数字化发展阶段处于初始的规范级，那么下一阶段的战略目标就是快速实现关键业务数字化的基础上，全面实现企业主要业务的一体化运营，为建设数字化企业打下基础，循序渐进，向场景级、领域级阶段迈进。具体来说，就是按企业数字化场景，实现业务数字场景模块化（点），单一场景纵向打通（线），多场景横向耦合互联（面），形成全景式业务闭环。

#### 2.2 需要制订一套与企业现状适配的技术策略

数字化转型是一个系统工程，是组织运营驱动模式的升级、数据治理模式的升级、技术应用模式的升级过程，是一个“聚点成线、聚线成面、聚面成体，聚体成域”的持续迭代的实施过程。

线：对于与数字化发展阶段的场景级，是按业务主线进行划分，将各个点状的数字化应用进行连接，形成完整的业务数字化条线，实现业务条线的整体协调和联动，在业务主线层面实现无缝连接，当点和线的数字化实践全面覆盖了我们所说的企业“核心业务”及“基础业务”时，就可以认为企业基本上完成业务数字化的过程，开始具备冲击数字化转型第三阶段的能力。

面：对于与数字化发展阶段的领域级，是在实现了是对“业务主线”的深度和全面的连接的基础上，业务数据按各类业务的流程与逻辑自然流转，彻底的解决企业级协同的需求，初步具有了“平台企业”的属性，基于数据的价值在线交换，全面打通企业的物资流、资金流、业务流、信息流、人才流、技术流，推进基于数据建模的业务知识数字化、模型化、模块化和平台化，提升主营业务活动柔性协同和一体化运行水平，打造形成数字企业。

体：依托平台级数字化和产业互联网级网络化，开展整个企业及企业间数据的获取、开发和利用，实现数据驱动的业务模式创新和价值网络化在线交换，提升企业资源动态配置和综合利用水平。探索用数据科学重新定义并封装生产机理，构建基于数据模型的网络化知识共享和技能赋能，提高企业创新能力和资源开发潜能，打造形成平台企业。

域：通过生态级数字化和泛在物联网级网络化，推动与生态合作伙伴间数据智能获取、开发和利用，实现智能驱动的资源、业务、能力等要素的开放共享和协同合作，共同培育智能驱动型的数字新业务。应用数据科学重新定义并封装生产机理，实现基于数据模型的生态圈知识共享和技能赋能, 提升生态圈开放合作与协同创新能力，提高生态圈资源综合开发潜能，打造形成生态企业。

#### 2.3 需要制订一条与本企业相匹配的实施路径

有了全面的认知和适配的技术策略，就需要制订一条与本企业相匹配的实施路径，这里所说的实施路径是指以下几个方面的企业决策：1、充分评估企业数字化建设能力，决定通过企业自己研发以获取数字化建设的原生能力，还是通过购买已有产品建立企业的数字化能力？2、如果通过购买现有产品的方式来获取企业的数字化能力，那么购买的产品（软件）是采用SaaS产品还是私有云定制部署？

#### 2.4 数字化转型必须建立有力的组织保证体系

数字化转型对企业来说绝对是自上而下的，也就是我们所说的一把手工程，通过各种方式方法让企业员工充分了解与理解企业的数字化战略，让数字化转型战略成为企业共识，需要企业管理层身体力行。

二、转型路径

数字化转型的核心路径是新型能力建设

数字化转型不是一个一蹴而就的过程，企业需要根据数字化发展演进规律和企业发展现状评判自身所处的阶段，把握该阶段核心特征和要点，加速向更高层级跃升。首先是定位，就是根据企业目前的数字化水平，制订与之匹配的数字化建设重点，明确当前企业数字化战略实施的关键所在，当时华筑的数字化发展阶段其实是处于初始的规范级，那么下一阶段的战略目标就是快速实现关键业务数字化的基础上，架构企业新型能力体系，全面实现企业主要业务的一体化运营，为建设数字化企业打下基础。具体来说，就是按企业数字化场景，实现业务数字场景模块化（点），单一场景纵向打通（线），多场景横向耦合互联（面），形成全景式业务闭环。

1.业务数字化

#### 1.1 数字化设计

实现设计全过程精细化协同设计：以建筑工程设计为龙头，以文件级协同方式，实现各专业领域之间的一体化设计；以文件级、图层级协同方式，实现同一专业领域的协同设计。从项目立项到图文归档到竣工验收全过程集成贯通，解决各专业之间的信息透明与共享，实现模块化、定制化的高效产品研发设计等，提升自主研发水平。

#### 1.2 数字化运营

实现设计全过程精细化协同管理：对工程设计招投标管理、设计策划、进度管理、人员管理、合同管理、图文管理实施全面管理，贯穿从项目设校审、第三方审查、施工配合到竣工验收的全过程；加强项目集中管控，实现项目标准化、信息化管理，打造工程项目设计全流程管控场景，提高项目服务质量，获取客户满意，建立工程项目服务优势。

以分类项目成本构成模型建立成本风控机制：推进项目基础信息管理、项目进度控制、项目费用控制、人力成本控制、项目文档控制各个管理环节的流程和数据的贯通集成，打造复杂项目精细化成本管控场景，实现对项目成本多维度、多层次的实时有效监管，保证成本管理可控化，智能分析和预警项目成本风险，有效管控项目成本和规避成本风险。

#### 1.3 数字化交付

实现项目标准化的图文自动归档与按需交付：以数据共享为核心，连接项目所有设计供应方，一体化设计，打通施工阶段的现场变更数据，实时同步，建立项目图文的实时归档机制，保证设计数据全程留痕、完整正确、流向精准、集中存储、共享分发、实时归档。项目图档管理从项目立项到竣工验收全过程集成贯通，打造数字化自动归档和交付场景，实现工程完工后的数字化移交。

#### 1.4 数字化赋能

建立以产品图则为载体的标准化、知识库的赋能体系：产品标准化、技术标准化、流程标准化、产品体系定义、标准任务体系、设计文件编码，管理文件编码、设计指引体系、标准构件库、文件标签管理等

2.实施与落地

#### 2.1强制实施

数字化转型对企业来说绝对是自上而下的，需要企业管理层身体力行，也就是我们所说的一把手工程。实施转型有两条路：一是培育企业数字化的原生能力，也就是企业根据自身需求，建立相应的开发部门进行企业协同平台系统的开放，现在也有一些案例作为参考，好处是不言而喻的，缺点是对数字化人才的要求比较高，特别是需要一位有话事权的企业领导专施其职，既有很强的专业能力也有较高的IT能力，第二是周期长、试错成本高。这也是大部分大型设计企业选择的转型路径。购买数字化能力是大部分中小设计企业的选择，相对于原生态数字化能力建设而言，好处是快速、低成本，缺点是目前市场上缺少与设计企业数字化建设需求契合度较高的产品，现在的数字化产品都有一定的兼容性、开放性与自定义能力以在满足企业个性化需求方面，但很难有一款软件能够做到全方位的满足企业的个性化需求。同时基于对企业数据资产的安全性考量，软件是采用SaaS模式还是独立私有化部署也是需要考虑的问题。

即使是充分考虑了用户体验，对于企业员工而言还是需要改变其传统的工作模式，很多人包括公司管理层还是很享受过去工作环境种带来的存在感。强制推进的方法一是系统管控取代了人为管控，你不上线不走流程，这事儿就办不了；举个例说明一下，在线的数字交付以在线签章为节点，交付成果是在线自动生成的，如果工作流程不在线，就不存在签章的标的而无法形成交付文件。二是与企业全员的绩效挂钩，一切以数据说话，线上数据的缺失就无法统计各岗位的工作量，不在线，就没有工作量，没工作量线就没奖金。

#### 2.2 持续推进

六大举措：宣贯动员、诊断对标、总体设计试点示范规模推广价值传播，以人为本：产品要有好的用户体验，符合企业各岗位的传统工作思路，赋能就显得更为重要，因为上线的确给企业员工带来了价值。对于复杂的业务场景建设需要反复试错迭代，局部试用，相对成熟可靠时在上线应用。